Coucke: Ik heb eerst farmacie gestudeerd en daarna Vlerick Management School gevolgd, allemaal in Gent. Ik heb nooit op kot gezeten, ik studeerde bij mijn ouders. Ik had wel een zeer actief sociaal leven. Ik was een aantal jaar preses van Pharma en ook bij Vlerick was ik preses. Ik blokte zeer hard op het moment dat er moest geblokt worden… en dat was ook nodig. Ik ging veel uit. Ik ken de cafés in de Overpoort, ik zat er drie avonden per week, tot ’s nachts.

Plus of minus 100 miljoen

GUIDO: Was het van bij het begin de bedoeling om een eigen bedrijf op te starten?

Coucke: Er was eerst nog het leger, ik behoorde tot een van de laatste lichtingen. Ik ben farmacie beginnen te studeren om “papa” op te volgen. Tijdens mijn legerdienst leerde ik echter een andere apotheker kennen (Yvan Vindevogel - DDW), die me warm heeft gemaakt om samen een farmaceutisch bedrijf te starten. Omega Pharma is gestart tijdens onze legerdienst. De legerdienst als apotheker was zeer licht, slechts een paar uur per dag. We hadden veel verloren tijd, en dus was er geen risico aan een bedrijf te starten. We verkochten toen enkel shampoo, in bussen van vijf liter. ‘s Morgens was er legerdienst en in de namiddag laadde ik de shampoo in de wagen en bezocht apotheken. De factuur werd onmiddellijk uitgeschreven en het geld onmiddellijk geïnd.

GUIDO: Wanneer heb je er dan voor gekozen om groot te worden, om niet gezapig verder te doen met een eigen, klein bedrijfje?

Coucke: Dat weet ik niet. Die eerste jaren waren er geen plannen om groot te worden. Wat we wel wisten, is dat we een omzet wilden halen van een 50 miljoen oude Belgische franken. Onze bussen shampoo kostten toen 2000 frank. Vanaf het derde jaar kwamen daar ook wel zonnebankproducten bij, Uvesol, nog steeds de marktleider. Maar we vonden dat we ons een boekhouder, een magazijnier en een aantal vertegenwoordigers moesten kunnen veroorloven, en daarom moesten we een 50 miljoen omzet halen, hadden we berekend. Mijn vennoot en ik hebben onszelf de eerste vijf jaar geen frank loon uitgekeerd. We woonden allebei bij onze ouders, dat waren de grote sponsors van Omega Pharma. Iedere frank werd geherinvesteerd. Omega Pharma is opgestart met 300.000 frank, 150.000 die ik geleend had en 150.000 die mijn vennoot geleend had. En toen was er een grote beurs voor apothekers. Wij stonden daar met de kleinst mogelijk stand, met toen al onze slogan “door apothekers, voor apothekers”, onze producten waren enkel in de apotheek verkrijgbaar. Op die drie dagen kwamen heel wat apothekers langs, bijna zoveel als bij de grote stands. En toen zijn we beginnen te beseffen dat we er iets groots van konden maken, dat we moesten doorgaan, dat we bestaansrecht hadden. Elk jaar zijn we toen gegroeid. En in 1993, of 1994, was er een grote Nederlandse groep die ons wou opkopen, de volle honderd procent van de aandelen. We haalden toen een 100 miljoen omzet en hadden een twintig personeelsleden. Dat werd een belangrijk scharnierpunt. Mijn vennoot wou verkopen, maar ik niet, mij interesseerde dat niet, we waren pas begonnen. Omdat ik niet wou verkopen, vroeg mijn vennoot van mij hetzelfde bedrag als de Nederlanders wilden bieden: 100 miljoen frank voor zijn helft van de aandelen. Dat zijn de beruchte 48 uur bedenktijd. Ik was 29 jaar en ik had twee dagen om te kiezen tussen plus 100 miljoen frank op mijn rekening, of min 100 miljoen. Dat was uiteraard veruit de moeilijkste keuze die ik ooit heb moeten maken.

De beurs als hefboom

GUIDO: En nadien was er geen keuze meer? Door die investering was je verplicht er voluit voor te gaan?

Coucke: Van dan af moesten we groeien met een hoofdaandeelhouder met grote schulden. Na zes maanden heb ik ingezien dat dit niet goed was voor het bedrijf. Het bedrijf moest de “cash cow” zijn voor de hoofdaandeelhouder. Daarom heb ik 25 procent doorverkocht aan een grote venture capitalist en 3 procent aan de toenmalige directie. Toen hebben we er voor het eerst aan gedacht naar de beurs te gaan, wat we in 1998 effectief gedaan hebben. Dat was een uitzonderlijk jaar voor de beurs, alles steeg. Zelfs een klein bedrijf als het onze kon toen op de beurs. We haalden een omzet van 400 miljoen frank en hadden net onze eerste overname gedaan, van een bedrijf met 300 miljoen omzet. Daarna hebben we de beurs gebruikt als hefboom om verder overnames te doen. Wat belangrijk is, is dat we tot en met 1999 nooit iets buiten België gedaan hebben. We wilden eerst onze thuismarkt onder controle hebben. In 2000 hebben we dan, in samenspraak met alle personeelsleden, geoordeeld dat we er klaar voor waren. We hebben een rondvraag gedaan per dienst, met de vraag of ze zich klaar voelden. Hierdoor zijn we in België kunnen blijven groeien, ondanks de aandacht die we moesten geven aan het buitenland. We hebben land per land de markt van de OTC (‘over the counter’, producten die vrij verkocht worden in de apotheek - DDW) bekeken. Het bleek dat er in Europa duizenden firma’s zijn, de markt is enorm gefragmenteerd. Wij waren van oordeel dat er plaats was voor één Europese consolidator, en waarom geen Belg? Drie jaar later is er nog veel versnippering, maar wij zijn wel meer en meer marktleider. In de top-tien zitten voornamelijk divisies van grote groepen, die niet zo geïnteresseerd zijn in OTC. In 2001 waren we de twaalfde in Europa, in 2002 negende en dit jaar zullen we wellicht vijfde worden.

Fier in de Spaanse apotheek

GUIDO: En dan nu de vraag van één miljoen: vanwaar het succes?

Coucke: Dat is natuurlijk niet in drie zinnen te zeggen, anders zou iedereen shampoo verkopen. Management gaat erom duizenden beslissingen te nemen en zo weinig mogelijk stommiteiten te begaan. Als ik dan toch een paar tips moet geven… Je moet heel consequent je strategie volgen. Onze slogan “door apothekers, voor apothekers” hebben we altijd gerespecteerd. Ten tweede moet je pas internationaliseren wanneer je er klaar voor bent. En ten derde hebben we een zeer participatief sociaal beleid. De mensen bij Omega Pharma zijn op de hoogte van alles, en weten wat er van hen verwacht wordt. We hebben ook een duidelijk beleid van interne promotie. Bij een groeiend bedrijf zijn er altijd nieuwe mogelijkheden, en wij kijken eerst intern of er iemand promotie verdient. Aan iedereen die wil starten, raad ik ook aan om de eerste jaren alle middelen in het bedrijf te houden. Je moet een aantal jaren kunnen overleven zonder de inkomsten van je bedrijf. Hoe meer een bedrijf groeit, hoe meer geld het nodig heeft.

GUIDO: Wat is het leukste aan je job?

Coucke: Qua levensstijl waren de eerste jaren de plezantste. Het was een zorgeloos bestaan, met niet veel verantwoordelijkheid. We waren dolgelukkig toen onze omzet van vier naar zeven miljoen frank ging. Nu is het een heel ander leven. We hebben 2200 personeelsleden en een omzet van 30 miljard frank. Zorgeloos is het niet. De genoegdoening is met een team uit een klein land te proberen Europees marktleider te worden. Als ik in Spanje een apotheek binnenstap –als ik op reis ga, stap ik altijd de apotheken binnen- zie ik de producten van Omega Pharma staan. Da’s een enorme genoegdoening. Ik ben fier ja, ik denk dat we dat wel mogen zijn.

(DDW)