Image
06/06/2005

Dossier High Potentials

Regeren is vooruitzien. Wie aan het hoofd staat van een organisatie, moet vandaag zorgen voor goede leiders voor morgen. In steeds meer (grote) bedrijven stippelt men daarom een high potential-beleid uit: het ontdekken van mensen met potentieel om door te groeien tot directieniveau, het voorbereiden van die mensen op een topfunctie, en ook ervoor zorgen dat die mensen in de eigen organisatie blijven.

High potentials ofte hipo’s zijn de leiders van morgen. Dit betekent dat het - in theorie - niet gaat om de jonge werknemers die vandaag goed presteren. Belangrijk is dat ze de capaciteiten hebben om ooit leiding te geven. Het is niet omdat iemand uitstekend uitvoerend werk verricht dat hij of zij bijvoorbeeld voldoende strategisch doorzicht heeft om een organisatie te leiden. Veel bedrijven met een high potential-beleid geven de voorkeur aan intern opgeleide managers, die als het ware de hele piramide van het bedrijf doorlopen. ‘Vers bloed’ wordt maar met mondjesmaat toegevoegd. Werkgevers waarschuwen wel dat de echte hipo’s een zeer beperkte groep zijn. Nogal wat jongeren overschatten de eigen mogelijkheden en het aantal kansen.

Hipo's in theorie en praktijk

Het ‘klaarstomen’ van de high potentials verloopt grotendeels gelijklopend, met kleine verschillen naargelang van de sector of het soort bedrijf. De werknemer krijgt een theoretische en een praktische opleiding. De praktische opleiding is een opeenvolging van stages in diverse afdelingen van het bedrijf. De theoretische opleiding behelst een gamma uit de traditionele managementvaardigheden: een reeks bedrijfseconomische technieken, communicatievaardigheden, leidinggeven, veranderingsmanagement…

Uit onderzoek van VUB-professor Roland Pepermans bij Belgische bedrijven blijkt dat het concrete hipo-beleid vooral afwijkt van de theorie bij de keuze van de hipo’s. In de praktijk wordt meestal gekozen voor wie zijn werk nu goed doet en voor wie nu goed ligt bij de baas. “Bij veel organisaties is het bovendien een ad hoc-beslissing, waarover men zelfs geheimzinnig doet. Men zegt in veel gevallen niet aan een hipo dat hij als hipo gezien wordt, uit vrees bijvoorbeeld dat hij op zijn lauweren zou gaan rusten. Of men vreest jaloezie en misnoegdheid bij de niet-uitverkoren collega’s.”

Hoe jongeren of jonge werknemers zich voelen bij dit soort programma’s, is grotendeels een onbekende. Momenteel is er nog geen wetenschappelijk onderzoek voorradig, wel is er aan de VUB een project opgestart. Ook onze gesprekspartners kunnen weinig gestructureerde informatie bieden. Verscheidene jongeren zien op tegen de eisen die aan een hipo gesteld worden. Hard en lang werken, verblijf bij buitenlandse vestigingen, het zijn zaken die niet altijd samengaan met de familiale en persoonlijke ambities. Toch lijkt er geen groot tekort aan hipo’s te bestaan. Althans niet bij grote bedrijven, die stellen dat ze aantrekkelijk genoeg zijn voor jongeren en dat ze die jongeren voldoende uitdagingen en afwisseling kunnen bieden.

Bij multinationals is buitenlandse ervaring noodzakelijk om door te groeien. In de praktijk blijkt dat weinig bezwaar te vormen. Veel hangt af van de timing. Voor wie nog heel jong is, is zo’n buitenlands avontuur aantrekkelijk. Daarna komen de kindjes en is het moeilijker. Hogere managers hebben dan weer wel de handen vrij voor buitenlandse opdrachten.

Ambitie en uitdagingen

Emmanuèle Claeys, management trainee bij Inbev, ziet haar traject tot nog toe als “heel positief”. “Ik heb enorm veel geleerd, na anderhalf jaar, ook over andere culturen. Het was heel divers, heel breed, ik heb een breed netwerk opgebouwd.” Na studies rechten, een jaar reizen en een managementopleiding bij Vlerick is Claeys in september 2003 aangeworven bij Interbrew. In de eerste twee jaar veranderde ze er om de zes à acht maanden van job. Claeys startte in België op de marketing, dan ging het naar de salesafdeling in Frankrijk, dan naar de afdeling horeca in Nederland. Nu is ze bijna ‘klaar’ voor een eerste vaste job. Daarover moet ze nog praten met de bedrijfsleiding. Waarom heeft ze voor Interbrew gekozen? “Bij de sollicitatie verliepen de contacten al goed. Ik zocht een internationaal Belgisch bedrijf, en wou voeling met het product. En omwille van de perspectieven. Ik kon ook aan de slag bij een andere multinational, maar dat zou een meer gewone salesfunctie zijn. Ik wou eerst een brede kijk. Als je pas bent afgestudeerd, weet je onvoldoende wat je wil en kan. Bovendien wou ik van mijn rechten af. Daarom wou ik een mobiele functie.” Heeft Emmanuèle geen spijt van het ambitieuze pad dat ze heeft gekozen? “Eerlijk gezegd, soms twijfel ik wel eens, als ik weer eens in de auto zit, ergens naartoe. Nu heb ik wel zin in een vaste job. Maar tot nu toe voel ik me prima in die ambitieuze richting. Misschien komt er ooit wel een grens, zeker als vrouw, dat ik het wat kalmer wil, maar nu wil ik graag doorgroeien in het bedrijf. Ik heb constant nieuwe uitdagingen nodig. Ik kijk wel niet te ver vooruit. Ik heb nu geen doel voor over tien jaar. Ik ga meer stap voor stap. Als ik rondkijk in mijn vriendengroep, ben ik bij de meer ambitieuze, zeker als vrouw. De ambities van mannen en vrouwen zijn toch verschillend, ook in mijn leeftijdsgroep. Als ik kijk naar de groep met wie ik Vlerick gedaan heb, gaat het allemaal om ambitieuze mensen. Er waren daar heel ambitieuze mensen bij, die het ook al ver geschopt hebben. Ik heb unief gedaan, dan een jaar bijgestudeerd, en dan ben ik beginnen te werken voor een internationaal bedrijf. Dat zal wel betekenen dat ik bij de meer ambitieuzen ben, zeker?”

(DDW)

IQ, maar vooral ook EQ

High potentials zijn niet noodzakelijk mensen die tijdens hun studies de grote onderscheidingen op elkaar stapelen. Al evenmin noodzakelijk zijn het de mensen die een goede start nemen in het beroepsleven. High potentials zijn die mensen die de vaardigheden hebben om over enkele jaren een organisatie te leiden. Wat zijn die vaardigheden? Dit kan verschillen naargelang van de sector, het soort werk en het soort bedrijf. Daarom ook moet ieder bedrijf dat met een high potential-beleid wil starten eerst definiëren wat volgens hen een high potential is en wat die moet kunnen. Een aantal vaardigheden zijn altijd nodig en gaan vooral over emotionele intelligentie: visie, strategisch doorzicht, opmerkzaamheid voor cultuurverschillen, creativiteit, oplossingsgerichtheid, in teamverband kunnen werken, mensen kunnen motiveren, leiderschap kunnen geven (uiteraard), ondernemend zijn (bereidheid tot het nemen van risico’s) en kunnen delegeren.

"War for talent is begonnen"

“Er zijn te weinig high potentials en dat zal niet verbeteren. Er zullen serieuze tekorten zijn in de toekomst.” Dit zegt personeelsconsultant Marc Timmermans van De Witte & Morel. De tekorten hebben vooral een demografische reden (minder jongeren), meer en meer wordt echter ook melding gemaakt van minder motivatie/ambitie bij jongeren om hard te werken, veel opleiding te volgen en in het buitenland te gaan werken. Met de ‘new war for talent’ is het risico groot dat bedrijven high potentials bij elkaar gaan wegkopen, aldus Timmermans. Bovendien kan het tekort vergroot worden door een verkeerde manier van kiezen bij de bedrijven. “Men kiest jonge afgestudeerden op basis van hun intelligentie, creativiteit, probleemoplossend vermogen, maar later is er dan een sterke nood aan sociale vaardigheden: teamspirit, onderhandelingsvaardigheid… Als die vaardigheden ontbreken, blijft men hangen. Daarom is de ontwikkeling van sociale vaardigheden meer en meer cruciaal. Jongeren die op dat vlak kansen kunnen grijpen, hebben er baat bij in het uitbouwen van hun latere loopbaan.”

Volgens Timmermans hebben zo goed als alle bedrijven aandacht voor de meest getalenteerden onder hun personeel. Allen zullen ze pogen die hipo’s te identificeren, te ontwikkelen en te behouden. Hen het leven aangenamer maken, de job uitdagender. Het verschil is dat grote bedrijven “verder gaan in het identificeren, doorheen alle rangen van het bedrijf. Men zoekt naar het potentieel en kijkt wat nodig is om dat te laten groeien.” Een bedrijfsleider moet ervoor zorgen dat de ‘leadership pipeline’ gevuld is, dat er chefs zijn voor over een jaar, over vijf jaar, over tien jaar… Een familiebedrijf heeft voldoende met een of twee high potentials, een multinational wil een pool van een paar honderd.

 ‘Competentie’ speelt belangrijker rol bij federale overheid

“In tegenstelling tot vroeger gaat het nu bij de federale overheid niet meer louter om anciënniteit en bevorderingsexamens. Er is een belangrijker rol voor competenties, voor ervaring en expertise.” Dit zegt Cindy Dewaele, verantwoordelijke voor de externe communicatie van Selor, het ‘selectiebureau’ van de Belgische overheden. Enkele jaren terug was er veel te doen rond de Copernicus-hervorming van minister van ambtenarenzaken Luc Van den Bossche. Met de komst van PS-ministers is die naam geschrapt, maar volgens Dewaele zijn de basisprincipes behouden: meer belang hechten aan de dienstverlening voor de klant/burger en meer inspanningen vanwege de federale overheid om de ambtenaren beter te laten functioneren, via evaluaties en opleiding.

Voor gegradueerden is er nu al een systeem van kracht waarbij de ambtenaar onderworpen wordt aan competentiemetingen. Slaag hij/zij, dan is er een premie en een versnelling van de loopbaan. In het andere geval wordt opleiding aangeboden. Voor universitairen wordt een systeem opgestart waarbij van meet af aan een opleiding wordt aangeboden. De loopbaanversnelling en premie komen er bij het slagen van die opleiding.

Dit systeem geldt voor de hele loopbaan. De bedoeling is een meer actieve loopbaanbepaling bij ambtenaren. De passieve loopbaan, waarbij men gewoon via anciënniteit hogerop raakt, wordt naar de achtergrond geschoven, aldus Dewaele.

Hoe de jonge ambtenaren en de werkzoekende jongeren de hervorming ervaren, is momenteel nog onduidelijk, vermits de hervorming nog jong en zelfs onafgewerkt is. “Wel merken we dat we steeds meer kandidaten aantrekken. Kandidaten met een maatschappelijk engagement, op zoek naar een zinvolle job. Mensen die iets willen bijdragen tot de maatschappij, eerder dan streven naar een pijlsnelle carrière en een hoog loon. Dat is een andere soort motivatie. Selor juicht dat toe, die zien we graag komen.” Ook andere Belgische overheden zijn volop - weze het dikwijls met vallen en opstaan - bezig hun ambtenarenapparaat te moderniseren. Makkelijk gaat dat niet altijd. De overheidsvakbonden vrezen de installatie van een concurrentiestrijd onder collega’s. Ook zijn er wettelijke bepalingen die hervormingen vertragen. In het Belgisch leger bijvoorbeeld speelt anciënniteit nog steeds een cruciale rol bij de bevordering van officieren.

"Jongeren moeten zelf loopbaan in hand nemen"

Bij grote bedrijven - die bedrijven die een sterk gestructureerd personeelsbeleid hebben - begint de zoektocht naar talent bij de aanwerving. En daarna gaat het stap voor stap, eventueel met een planning twee stappen vooruit. De eigen keuzes van de werknemer spelen een belangrijke rol, bij zowel Inbev als Fortis, getuigen de HR-directeurs voor België, respectievelijk Karin Van Roy en Hans Vanbets. “Bij Inbev maken wij veel werk van de aanwervingen. We peilen naar de waarden en de vaardigheden: communicatief, oplossingsgericht, talenkennis, projectmanagement…” aldus Van Roy. "Daarna doorlopen de jongeren een inductieprogramma, waarbij ze alles binnen Inbev leren kennen. Internationale profilering is daarbij zeer belangrijk. België is maar een deeltje van ons bedrijf, de bedoeling is internationaal te werken.” Jonge werknemers bij Inbev krijgen een jaar professionele training en staan onder toezicht van zowel een coach als een mentor. De coach is normaal een overste, die het project of de job opvolgt. De klemtoon ligt op de prestatie. De mentor daarentegen kan meer op termijn kijken, en daar aan de ontwikkeling van de jonge werknemer werken.

Bij bankverzekeraar Fortis worden “twee soorten hipo’s” op de universiteiten gezocht: jongeren die kiezen voor een meer algemene managementfunctie, en jongeren die opteren voor een specialistische loopbaan in de financiële wereld. Beiden gaan door een maandenlange opleiding, maar bij de laatsten is die opleiding sterk gericht op de gekozen materie. Wie koos voor een algemene functie, wordt in diverse functies opgeleid en ingezet.

Zowel de brouwer als de bankverzekeraar beschouwen alle aangeworven universitairen als hipo’s. Vanbets: “We gaan ervan uit dat allen een belangrijke rol zullen spelen in de toekomst van het bedrijf, dat ze op middellange termijn zullen doorgroeien naar een managementfunctie. Daarna volgen we ze op, en worden ze in een bepaalde richting ‘gemasseerd’. Ze worden constant gecoacht. Drie tot vijf jaar na de opleiding wordt geëvalueerd. We werken daarvoor met ronde tafels en successieplanning (opvolging van de huidige managers - DDW). Eenmaal per jaar worden alle kaderleden ‘overlopen’: wie zijn de mensen met potentieel, welke van hen moeten bewegen, welke moeten nog wat op hun functie blijven, wie moet welke opleiding volgen. Dat gaat tot het niveau van het middenkader en verloopt vrij eenvoudig: hoe was de prestatie van iemand, wat zijn zijn sterke en zwakke kanten, is er doorgroeipotentieel naar een of twee stappen hoger, en welke opleiding is er nodig. Performance en potentieel zijn de voornaamste drivers binnen een loopbaanpad.” Op het hoogste niveau heeft Fortis twee specifieke programma’s. Het ‘next generation leadership-programma’ is gericht op kaderleden van 35 à 40 jaar, met 10 tot 15 jaar ervaring, en biedt opleiding om die groep naar het hoogste niveau te brengen. Voor dat hoogste niveau, de zowat 250 senior managers, is er ‘dynamics’. Beide programma’s hebben een sterk internationale inslag.

Ook bij Inbev wordt iedereen bij de start beschouwd als hipo. Na verloop van tijd blijkt dan wie de ‘fast trackers’ zijn en wiens carrière de gewone gang gaat. “Al hebben we ook oog voor laatbloeiers. Het bedrijf heeft een businessproject, de werknemer een professioneel project, met een aantal eigen ambities en professionele wensen. Een hipo kan wel veel potentieel hebben, maar geen wil om het te verwezenlijken. Je successieplanning valt in duigen als je daar geen rekening mee houdt.”


Comments

JOBS & STAGES

Studenten starten 'Rockhopper Socks': Sokken die je outfit rocken

Wie? Antwerpenaren Sam Dupont (23, student Logistiek) en Robin Denis (22, afgestudeerd Internationaal [...]

Cyriel liep stage bij Iedereen Beroemd: "Vermoeid schrijven valt niet mee."

Student? Cyriel Verstraete (21) Studie? Taal- en letterkunde (Nederlands-Engels) aan UGent Stage? [...]

  • Slider
  • Slider
  • Slider
  • Slider
  • Slider
  • Slider
  • Slider
  • Slider

SOCIAL



TopMovies

Poll

Job in the picture

  • Slider

GUIDO NV is het nummer 1 Belgische niche-mediabedrijf naar de doelgroep jongeren (studenten in het bijzonder), scholieren en Young Starters

Bruiloftstraat 127, 9050 Gentbrugge
Tel.: +32 (0) 9 210 74 84