High Potentials: Les leaders de demain sont les découvertes d'aujourd'hui

Diriger, c'est prévoir. Ceux qui sont à la tête d'une organisation doivent aujourd'hui s'occuper de trouver les bons leaders de demain. Dans de plus en plus d'entreprises s'est développée une politique consacrée aux high potentials: la découverte de personnes avec un potentiel pouvant les amener à occuper un poste de directeur, leur préparation à une fonction de décision et également essayer que ces employés restent dans leur propre entreprise.

Les high potentials ou hipo’s sont les leaders de demain. Ce qui signifie que ce ne sont pas - en théorie - les jeunes employés qui prestent bien aujourd'hui. Le plus important étant qu'ils aient les aptitudes à donner des ordres. En effet, ce n'est pas parce que quelqu'un fait du très bon boulot qu'il/elle a automatiquement une certaine stratégie pour diriger une entreprise. Beaucoup d'entreprise, via leur politique en high potentials, préfèrent former internement leurs managers, qui grimpent ainsi toute la pyramide de l'entreprise. 'Du sang frais', ajoute-t-on à demi-mot. Les employeurs mettent l'accent sur le fait que les hipo's ne représentent qu'un groupe restreint de personnes. Beaucoup de jeunes surestiment encore et toujours leurs propres possibilités et le nombre de chances.

Les hipo's en théorie et en pratique

La préparation des high potentials se déroule très souvent progressivement, avec quelques différences dépendant du secteur et du type de l'entreprise. L'employé y reçoit une formation théorique et pratique. La formation pratique consiste en une série de stages dans divers départements de l'entreprise. La formation théorique, quant à elle, comprend une large palette des compétences traditionnelles de management: une série de techniques en économie d'entreprise, des compétences communicatives, le management…

Selon une enquête de Roland Pepermans, professeur à la VUB, portant sur les entreprises belges, il semblerait que le choix des hipo's ne soit pas toujours en corrélation avec la théorie. En pratique, on choisit surtout les personnes qui font actuellement bien leur boulot et ceux qui sont bien vus par la patron. “Dans beaucoup d'entreprises, c'est même une décision ad hoc, à propos de laquelle les gens font beaucoup de secrets. Dans la majorité des cas, on ne dit même pas à un hipo qu'il est considéré comme un hipo, probablement par peur qu'il ne se repose sur ses lauriers. On peut aussi craindre une certaine jalousie et des contrariétés parmi les collègues qui n'ont pas été élus.”

On ne sait pas grand chose sur la façon selon laquelle les jeunes employés considèrent ce genre de programmes. On ne dispose pour l'instant d'aucune enquête scientifique à ce sujet, bien qu'un projet vient de démarrer à la VUB. Les personnes que nous avons interviewées à ce sujet n'ont même pas pu donner d'informations structurées à ce propos. Beaucoup de jeunes reculent devant les exigences demandées à un hipo. Travailler dur et longtemps, des séjours à l'étranger, ce sont des choses qui ne s'accordent pas toujours avec les ambitions personnelles et familiales des employés. Pourtant, il semblerait que l'on soit un manque de hipo's pour l'instant. Mais pas dans les grandes entreprises qui affirment être assez attractives pour les jeunes et qui leur proposent suffisamment de challenges et de variété.

Dans les multinationales, une expérience à l'étranger est nécessaire pour évoluer au sein de la société. En pratique, cela ne semble pas trop déranger les employés. Beaucoup dépend du timing. Pour les jeunes, un aventure à l'étranger est souvent très attirante. Ensuite viennent les enfants et cela devient donc difficile. Les managers hauts placés ont encore les mains libres pour des missions à l'étranger.

Ambition et challenges

Emmanuèle Claeys, management trainee chez Inbev, considère jusqu'à présent son trajet comme "très positif". “J'ai énormément appris en un an et demi, également sur des autres cultures. Ce fut très diversifié, très large, ce qui m'a permis de me construire un réseau très large.” Après des études en droit, une année de voyages et une formation en management au Vlerick, Claeys a été engagée en septembre 2003 chez Interbrew. Durant les deux premières années, elle a changé tous les six à huit mois de job. Claeys a débuté en Belgique dans le marketing, est ensuite passée dans le département des ventes en France et enfin dans l' horeca aux Pays-Bas. Elle est maintenant presque 'prête' pour son premier poste fixe. Elle doit encore en parler avec le management. Pour quoi avoir choisi Interbrew? “Lors des entretiens d'embauche, les contacts se sont très bien passés. J'étais à la recherche d'une entreprise belge à caractère international et je voulais être en contact avec le produit. Quelles que soient les perspectives. J'aurais pu choisir une autre multinationale, mais j'aurais alors du endosser une fonction plus financière. Je voulais d'abord avoir une vue globale. Quand tu viens d'être diplômé, tu ne sais pas très bien ce que tu veux et vaux. Je voulais avant tout une fonction mobile.”

Emmanuèle n'a-t-elle pas de regrets d'avoir choisi un chemin ambitieux? “Honnêtement, parfois je me pose des questions, quand je suis dans mon auto, en déplacement. J'ai maintenant envie d'un boulot fixe. Mais, jusqu'à présent, je n'ai jamais eu aucun problème avec cette orientation ambitieuse. Peut-être un jour je voudrai calmer le jeu, mais je vais pour le moment encore évoluer dans l'entreprise. J'ai constamment besoin de nouveaux défis, mais je ne regarde pas trop loin, je n'ai pas encore de but précis pour les dix prochaines années. Dans mon cercle d'amis, je fais partie des plus ambitieux, surtout en tant que femme. Les ambitions des hommes et des femmes sont encore et toujours différentes, même dans ma tranche d'âge. Si je considère le groupe avec lequel j'ai fait mes études au Vlerick, il s'agit là seulement de personnes ambitieuses. J'ai fait l' unif, ensuite une année supplémentaire et j'ai commencé à travailler pour une entreprise internationale. Cela signifie certainement que je fais partie des plus ambitieux, non?”

( DDW)

Un bon QI, mais surtout aussi un excellent QE

Les high potentials ne sont pas nécessairement des gens qui ont enchaîné grande distinction sur grand distinction durant leurs études. Ce ne sont pas non plus obligatoirement des gens qui ont effectué un bon départ dans la vie active. Les high potentialssont ceux qui ont les compétences pour diriger une entreprise dans les années qui suivent. Quelles sont ces compétences? Elles peuvent différer selon le secteur, le type de travail et d'entreprise. C'est pour cette raison que les entreprises qui veulent appliquer une politique hipo's doivent tout d'abord définir ce qu'est un high potential pour eux et ce qu'il doit pouvoir faire. Il y a un certain nombre de compétences qui sont toujours nécessaires et qui sont plutôt du domaine de l'intelligence émotionnelle: vision, vue stratégique, l'attention aux différences de cultures, la créativité, la capacité à solutionner des problèmes, le travail en équipe, l'aptitude à la motivation du personnel, le leadership (évidemment), l'esprit d'entreprise et la faculté de déléguer.

"La chasse aux talents est lancée"

“Il y a trop peu de high potentials et ce n'est pas prêt de s'améliorer. Il y aura de sérieux manques dans le futur.” C'est ce qu'affirme Marc Timmermans, consultant chez De Witte & Morel. Ces manques ont surtout une raison démographique (moins de jeunes), on mentionne également de plus en plus une motivation/ambition moindre auprès des jeunes de travailler dur, de suivre beaucoup de formations et d'aller travailler à l'étranger. Avec la ‘new war for talent’ on court le risque que les entreprises s'achètent les high potentials l'une l'autre, selon Timmermans. De plus, ce manque peut devenir encore plus important si les entreprises ont une mauvaise manière de choisir. “On choisit les jeunes diplômés sur base de leur intelligence, leur créativité, leur capacité à résoudre des problèmes, mais ensuite, un fort besoin se fait ressentir au niveau des compétences sociales: l'esprit d'équipe, la capacité de négocier… Si ces compétences font défaut, on reste coincé. C'est pourquoi le développement des compétences sociales est de plus en plus crucial. Les jeunes qui peuvent saisir leur chance dans ce domaine ont beaucoup de chance de se construire une belle carrière.”

Selon Timmermans, presque toutes les entreprises tiennent à l'œil les plus talentueux de leurs employés. Ils essayeront ensuite d'identifier, de développer et de garder les hipo's. Leur rendre la vie plus agréable, ou leur job plus riche en défis. La différence, c'est que les grandes entreprises “vont plus loin dans l'identification, dans tous les rangs de l'entreprise. Ils sont à la recherche du potentiel et regarde ce qui est nécessaire pour le faire grandir.” Un chef d'entreprise doit faire en sorte que le ‘leadership pipeline’ soit rempli, qu'il existe des chefs pour l'année à venir, ainsi que pour les suivantes… Alors qu'une entreprise familiale se contente d'un ou de deux high potentials, une multinationale en veut une bonne centaine.

La ‘compétence’ joue un rôle plus important au gouvernement fédéral

“Contrairement au passé, on ne parle plus seulement au gouvernement fédéral d'ancienneté et de promotion. On accorde désormais plus d'importance aux compétences, à l'expérience et à l'expérience.” C'est ce qu'affirme Cindy Dewaele, la responsable de la communication externe du Selor, le 'bureau de sélection' des autorités belges. Il y a quelques années, il y avait beaucoup à faire autour de la réforme Copernic du ministre Luc Van den Bossche. Avec la venue des ministres PS, ce nom a été effacé, mais selon Dewaele, ses principes de base ont été conservés: accorder plus d'importance aux services au client/citoyen et plus d'efforts de la part du gouvernement fédéral pour un meilleur fonctionnement des fonctionnaires, via des évaluations et des formations.

Il existe maintenant un système pour les gradués dans lequel le fonctionnaire est soumis à des mesures de compétence. S'il/elle réussit, il/elle reçoit une prime et une accélération de sa carrière. Dans d'autres cas, une formation est proposée. Pour les universitaires, un système a été lancé, grâce auquel ils peuvent suivre des formations sur mesure. L'accélération de carrière et la prime dépendront de la réussite de cette formation.

Ce système est valable pour la carrière entière. On veut ainsi une meilleure définition de la carrière chez les fonctionnaires. La carrière passive, dans laquelle on évolue selon son ancienneté, est désormais révolue, selon Dewaele.

Vu que cette réforme est encore jeune et pas encore définitive, il est donc momentanément encore pas difficile de savoir la façon selon laquelle les jeunes fonctionnaires et les chercheurs d'emploi font l'expérience de cette réforme. “On se rend quand même compte que nous attirons de plus en plus de candidats. Les candidats avec un engagement sociétal, à la recherche d'un job ayant un sens. Des personnes qui veulent apporter quelque chose à la société plutôt que de viser une carrière rapide avec un bon salaire. C'est un autre genre de motivation. Selor en est très content, c'est le genre de choses que nous apprécions.” Les autres administrations belges sont également occupées à moderniser leur administration. Et ce n'est pas toujours facile. Les syndicats craignent l'installation d'une concurrence entre les collègues. Il y a également quelques dispositions légales qui ralentissent ces réformes. Dans l'armée belge par exemple, l'ancienneté joue encore et toujours un rôle crucial lors de la promotion des officiers.

"Les jeunes doivent prendre eux-mêmes leur carrière en main"

Dans les grandes entreprises - ces entreprises qui possèdent une gestion du personnel bien structurée - la recherche des talents commence lors de l'embauche. Ensuite, cela se déroule pas à pas, éventuellement plus rapidement à l'aide d'un planning. Les choix de l'employé joue un rôle important, que ce soit chez Inbev ou Fortis, comme nous en témoignent les directeurs des ressources humaines pour la Belgique, Karin Van Roy et Hans Vanbets. “Chez Inbev, le recrutement est une de nos priorités. Nous visons les valeurs et les compétences: communicatif, apte à trouver des solutions, une bonne connaissance des langues, project management…” selon Van Roy. "Ensuite, les jeunes suivent un programme d'induction dans lequel ils apprennent tout ce qui concerne Inbev. Le profilement international est en plus très important. La Belgique ne représente qu'une petite partie de notre entreprise, on travaille en effet sur le plan international.” Les jeunes employés de Inbev reçoivent une année de training professionnel et sont sous la supervision d'un coach et d'un mentor. Le coach est normalement un supérieur hiérarchique qui suit le projet ou le job. L'accent est mis sur la prestation. A l'opposé, le mentor regarde plus les échéances et travaille donc au développement du jeune employé.

Du côté de chez Fortis, on recherche “deux sortes de hipo’s” dans les universités: les jeunes qui choisissent une fonction de management plus générale et les jeunes qui optent pour une carrière plus spécialisée dans le monde financier. Les deux suivront une formation de quelques mois, mais chez le deuxième type, la formation est plus axée sur la matière choisie. Celui qui choisit une fonction générale est formé dans les différentes fonctions.

Aussi bien le brasseur que le banquier considèrent tous les universitaires engagés comme des hipo’s. Vanbets: “Nous partons du principe que tous joueront un rôle important dans l'avenir de l'entreprise, qu'ils évolueront vers une fonction de management à court terme. Ensuite, on les suit et ils sont 'massés' dans une certaine direction. Ils sont constamment coachés. On les évalue trois à cinq ans après leur formation. Nous travaillons avec des tables rondes et un planning de succession ( ndlr: le suivi des managers actuels). Une fois par an, tous les cadres sont 'parcourus': quels sont ceux avec du potentiel, ceux qui doivent bouger, ceux qui doivent encore rester quelque temps à leur poste actuel, ceux qui doivent encore suivre une formation. Cela se passe jusqu'au niveau du cadre moyen et assez simplement: quelle fut sa prestation, quels sont ses points forts et ses points faibles, y a-t-il la possibilité pour lui de monter en grade et quelle formation lui est indispensable. La performance et le potentiel sont les deux clés les plus importantes dans le déroulement d'une carrière.” Au plus haut niveau, Fortis dispose de deux programmes spécifiques. Le programme ‘ next generation leadership’ s'adresse aux cadres de 35 à 40 ans, avec 10 à 15 années d'expérience et offre une formation à ce group afin d'atteindre le niveau le plus élevé. Pour ce niveau le plus élevé, les quelque 250 senior managers, il y a ‘ dynamics’. Ces deux programmes ont une portée internationale importante.

Chez Inbev, tout le monde est également considéré comme hipo dès le début. Après quelque temps, on s'aperçoit quels sont les ‘ fast trackers’ et ceux dont la carrière se déroule de façon normale. “Nous tenons aussi à l'œil les personnes tardives. L'entreprise a un business project, l'employé un projet professionnel, avec un certain nombre d'ambitions personnelles et de souhaits professionnels. Un hipo peut bien avoir beaucoup de potentiel, mais aucune envie de les matérialiser. Ton planning de succession tombe en miettes si tu n'y fais pas attention.”